| Bien que partageant
peu de points communs avec les Etats du sud de l'Europe, la Grande-Bretagne est
également un pays où la formalisation des procédures est
faible. L'absence de planification formelle et centralisée, conjuguée
à un contexte réglementaire favorable, a permis aux entreprises
anglaises de développer des capacités d’opportunisme et d’apprentissage.
Celles-ci sont mis en oeuvre grâce à des formes d'organisation très
souples telles que l'adhocratie, où les structures de l'entreprise changent
en fonction des objectifs et des marchés de l'entreprise. Dans la
pratique, la compétitivité des entreprises britanniques se limite
toutefois aux services et aux biens de consommation, secteurs qui ne nécessitent
pas d'organisation ou de processus de fabrication complexes. Les Anglais ont historiquement
un plus grande intérêt pour le commerce que pour l’industrie
ou l’agriculture. La Grande-Bretagne fut bien dès 1800 le premier
pays industrialisé en Europe, mais elle manqua la deuxième Révolution
industrielle vers 1880, celle de la chimie, de la métallurgie et de la
mécanique. Le portrait que dressait Alfred Chandler de l'entreprise anglaise
dans les années 1960 conserve une certaine actualité : il s'agit
toujours d'un capitalisme personnel où dominent les petites entreprises
et où la hiérarchisation et la structuration de l’organisation
sont faibles, au profit d'un pragmatisme certain. Seule l'importance accordée
aux relations humaines tend à décliner, du fait de la priorité
donnée à la recherche du profit. Cette considération
pour les ressources humaines se maintient davantage en Irlande, pays de tradition
rurale dont l'industrialisation ne date que des années 1960, relayée
depuis les années 1990 par l'essor des technologies de l'information et
de la communication. L'organisation des entreprises y encore plus souple qu'en
Grande-Bretagne et la stratégie des entreprises est résolument orientée
vers le court-terme. La flexibilité
nordique et le modèle du temps choisi >>
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