| Dans les pays où
l'aversion pour le risque est limitée, les stratégies de GRH mises
en oeuvre sont axées vers l'action. La gestion à court terme, généralement
centrée autour de la motivation ou la responsabilisation des individus,
permet une meilleure flexibilité. Dans les pays scandinaves, où
la qualité de vie, la justice sociale et la solidarité sont davantage
valorisés que le profit à court terme, les objectifs sont qualititatifs,
mais clairs. La hiérarchie n'ayant qu'un but fonctionnel, les organisations
sont plates. Ainsi la société suédoise Scania à Angers
ne comporte-t-elle que trois niveaux hiérarchiques, alors qu'elle emploie
cinq cent personnes. En Grande-Bretagne, où la réussite financière
prime, et dans une moindre mesure au Danemark, les plans stratégiques sont
représentés par des informations chiffrées et précises.
Le stress lié aux objectifs et aux risques de licenciement rend le climat
de travail difficile, notamment pour les cadres. A l'opposé, le
mode de fonctionnement de l'entreprise française s'illustre par règle
impersonnelle, la centralisation du pouvoir de décision et la stratification
des individus en groupes homogènes et cloisonnés entre eux. De même,
dans les organisations allemandes, les décisions sont généralement
prises après l'avis des groupes chargés de sa préparation
: cercles de qualité, conseil d'administration, etc. Le style de
management néerlandais est intermédiaire entre les modèles
allemand et britannique : l'organisation de l'entreprise est rigoureuse, mais
elle n'empêche pas les adaptation par petits pas. La
délégation des responsabilités >>
|